¿Puede la agilidad salvar a tu empresa?

Mindset

“No basta con tener la mejor tecnología para maximizar la eficiencia, la productividad y el crecimiento de las empresas, sino asegurar otro aspecto esencial: la coordinación humana” (Luis Sota, Commitment-based Management)

“No todo es cien por cien Scrumizable” (Iván Juscamaita, Director de Innovación, AmbideXtro)

Uno de los grandes desafíos del actual mundo V.I.C.A (volátil, incierto, complejo, ambiguo) es la adaptación, o Transformación Digital, que deben lograr las empresas ante esta era de cambios.

Dentro de estos procesos de adaptación o hasta reinvención, se hace indispensable que las personas piensen y ejecuten diferente. Ante un escenario de velocidad y cambio, no es posible seguir gestionando como antes, así en el pasado esa forma haya traído éxito.

Es ahí que lo Agile cobra mucha relevancia, desde dos frentes: ser ágil y hacer ágil (agilidad). Lo Agile nos ayuda a redefinir pensamientos y aplicar prácticas que permiten a la organización adaptarse a los cambios y responder de manera iterativa a las necesidades de clientes y mercados, pues, tengámoslo claro, si no hay entrega de valor continuo, no existe agilidad.

Cambiar el pensamiento y, por consiguiente, la práctica, requiere por supuesto de un liderazgo transformador.

Habremos podido certificar al personal de la empresa en “metodologías ágiles” (preferimos llamarles marcos de trabajo ágiles), habremos podido cambiar organigramas renombrando cargos ahora por “roles ágiles”, pero nada de eso generará valor a los clientes, a los colaboradores y a la empresa en general, si ante una estrategia de transformación bien definida y con un liderazgo claro, no se trabaja muy duro en cambiar mindset y practice.

Practice

¿Qué ocurre cuando, por primera vez se decide adoptar la práctica ágil y desplegarla a lo largo y ancho de la organización? En esta fase inicial de mucho entusiasmo, empiezan a haber mas reuniones interminables (ahora casi todas en formato remoto) donde muchos sienten que pierden el tiempo, pues al finalizar no se perciben resultados concretos. Estas reuniones son lideradas por jefes que no tienen la confianza de sus equipos y conviven con plazos vencidos, entregas incompletas de bajo valor, prioridades que cambian constantemente, e iniciativas que caen en el olvido.

Y es fácil entender por qué. La sobrecarga de mensajes que malinterpretan la agilidad como una práctica desestructurada y libre genera dinámicas de trabajo confusas, descoordinación entre equipos, roles y áreas de negocio. Por ello, no toda la organización puede, ni debe migrar hacia la agilidad de golpe.

Cuando una organización arranca el viaje hacia la agilidad, los primeros equipos multidisciplinarios que practicarán la agilidad deberán hacer dos cosas al mismo tiempo: participar en el equipo ágil y a la vez llevar su día a día. Esa es la realidad, y ahí, sin el acompañamiento adecuado, se evidencia el problema de la falta de responsabilidad y compromiso. Conforme hay mayor necesidad de colaboración, la responsabilidad del colaborador se diluye, es poco clara y no incorporada en su trabajo diario (recuerden que están haciendo las dos cosas). Aumentar el control y colocar nuevas gerencias con jerarquías no funcionará, pero tampoco el “hagan lo que quieran”.

Los colaboradores cada vez quieren más y demandan mayor influencia sobre las decisiones que afectan su trabajo diario, no menos; es ahí que la agilidad bien aplicada genera mucho valor, pues el colaborador participante podrá aplicar lo que vive en la práctica ágil en su día a día.

La goma de la agilidad

La solución en nuestra humilde interpretación y experiencia va por desarrollar un Practice que mejore la ejecución para “botar” resultados rápidos en ciclos cortos de tiempo (iteraciones), pero que además, mejore la coordinación entre equipos y simultáneamente cree más compromiso en los colaboradores, desde los líderes de negocio hasta el rol más operativo. Necesitamos mejorar en hacer y mantener los compromisos que asumimos. Necesitamos volver a lo básico y hacerlo tan simple como decir lo que vas a hacer y luego hacer lo que dijiste. Simple, pero no fácil.

Es aquí donde el marco de Gestión por Compromisos juega un rol fundamental como la goma de la agilidad, que facilita trabajar bajo agile y a la vez, manejar el trabajo del día a día. Esta “goma de la agilidad”, como le hemos llamado, ayuda a generar acción mejorando la comunicación y coordinación en la organización.

“La coordinación de las personas alcanza su mayor rendimiento en las organizaciones cuando se gestiona el trabajo como redes de compromisos. Asumiendo que los compromisos estén bien diseñados, cuando estos se cumplen, se maximiza la creación de valor. Al contrario, cuando fallan, producen desperdicios que pueden ser enormes. Muchas veces no se gestiona la eliminación de los desperdicios de coordinación, no por negligencia, sino porque simplemente no se ven” (Luis Sota — Gestión por Compromisos).

La Gestión por Compromisos elimina el conflicto tradicional y la descoordinación entre equipos ágiles, áreas de negocio y de soporte. Al incorporarse los compromisos en las prácticas diarias de cada colaborador y en la organización, se establece un lenguaje común — el compromiso — que todos hablan y entienden. Se hace más fácil diseñar las cosas y generar acción si todos tienen claro cuál es el compromiso al que hay que dar soporte de forma efectiva y eficiente.

Gestión por compromisos: cómo hacerlo y mantenerlo

La Gestión por Compromisos se puede implementar fácilmente en Equipos Ágiles (e inclusive en los no ágiles) con un pequeño conjunto de comportamientos repetibles y observables. Los comportamientos son simples, pero profundos; tan obvios como radicales.

1. Realiza pedidos, no solo asignes tareas o encargos: Hacer pedidos no se limita a las jerarquías. Los pedidos van en todos los sentidos, al interior y fuera de las organizaciones. Necesitamos ser claros sobre a quién se le pide que entregue qué, para quién, cuándo y cómo.

2. Negocia acuerdos claros antes de comprometerte: Esta es la parte donde “dices lo que vas a hacer”. En caso de fechas de entrega que no es posible cumplir, sé sincero y haz una contrapromesa que realmente puedas mantener. Rechaza el pedido si sabes que no podrás cumplirlo, sé sincero nuevamente. Esto es radical, permitir que los miembros del equipo de cualquier nivel “rechacen” pedidos de la gerencia sería un concepto revolucionario en la mayoría de las organizaciones hoy en día. Y, sin embargo, cuando los realizadores no tienen la capacidad de decir NO, no existe la posibilidad de un SÍ sincero y comprometido. Negociar compromisos no es algo en lo que muchos son expertos o incluso se sientan cómodos; se necesita un poco de coraje personal. Esta práctica pone de “igual — igual” al realizador con el solicitante, pero produce una clara responsabilidad en los involucrados.

3. Mantén la comunicación en funcionamiento (visibilidad) durante la etapa de entrega de valor: Siempre pasan cosas en el camino. Los acuerdos no son garantías de que se cumplirá la fecha de entrega, pero deben respetarse y honrarse de una manera muy diferente a no cumplir con una tarea que se dejó caer en el olvido sin diálogo. Habiendo hecho la promesa, el realizador ahora está obligado a alertar a su cliente tan pronto surja algo que pueda interferir con su cumplimiento. El aviso temprano de posibles problemas para cumplir con un compromiso adquirido es un factor distintivo de esta práctica.

4. Presenta el compromiso cumplido explícitamente: El realizador declara claramente “aquí esta lo dije que iba a cumplir” o “por esta razón no pude cumplir”. Esta es la esencia y evidencia de responsabilidad en el rendimiento de cuentas. En nuestras normas de trabajo actuales, este paso es frecuentemente frugal. Las entregas casi completas se entregan más o menos el día que se esperaba. Es raro que un realizador declare “hoy estoy cumpliendo con el acuerdo que hicimos”.

5. El solicitante (cliente) siempre reconoce y evalúa la entrega: La honestidad y la verdad exigen una evaluación de si la entrega cumplió con las expectativas y condiciones originales. Respondiendo a la pregunta: ¿estás satisfecho?, completa el ciclo y asegura el cierre. Esta práctica brinda al menos el mínimo reconocimiento por el esfuerzo (a pesar de que sea su trabajo o función), la cual asegura siempre que la responsabilidad perdure. Además, estas son las mejores ocasiones para dar feedback para mejorar futuras entregas, pero sobre todo la confianza. Las revisiones de desempeño de fin de año han perdido gran parte de su valor, y esta práctica aumenta el valor de dar una retroalimentación de desempeño continua y en el día a día. Este es el principio fundamental de la satisfacción de clientes.

Este modelo de gestión se resume en el “Loop del compromiso”, un círculo virtuoso de preparación — negociación — realización y aceptación.

Impacto verificable

Llevar una gestión por compromisos puede marcar la diferencia entre un equipo que da resultados y uno que queda estancado. Aquí algunos beneficios:

• Se apropia nuevamente la responsabilidad y se aclara. La propiedad de la tarea cambia al realizador. En lugar de que el gerente diga “cuento contigo”, el realizador dice “puedes contar conmigo”. Este es un cambio trascendental en las relaciones entre colaboradores.
• La honestidad aumenta a medida que se puede contar la “verdad sin maquillajes” y sin tantas explicaciones. Los acuerdos se hacen en torno a expectativas más claras, lo cual permite una cultura de apertura y transparencia que evoluciona con el tiempo.
• La confianza aumenta con el tiempo a medida que se cumplen los compromisos. Este es el principal factor que contribuye a generar confianza entre las personas: el cumplimiento.
• La implementación de nuevos sistemas hará que los compromisos sean observables y los resultados medibles.
• El compromiso laboral aumenta y es medible a medida que los colaboradores toman parte más activa en el control de su trabajo diario y acuerdan asumir compromisos específicos.
• La ejecución mejora dramáticamente.
• Se elimina la descoordinación y los desperdicios que genera cuando se pasa del diseño a la implementación o de la estrategia a la ejecución.
• El entrenamiento al nuevo personal se facilita. Se priorizan sus promesas sobre sus funciones. En contraste, los manuales escritos en una combinación de jergas — finanzas, informática, etc., generan confusión, resistencia y alargan el ciclo de aprendizaje.

No hay agilidad que salve a tu empresa si no hay coordinación humana para el cumplimiento de compromisos.

Elaboración: Roland Urban & Iván Juscamaita